企业市场攻防战

　　和解18个月后，2005年12月的某一天，华为创始人、总裁任正非接待了来访的思科 CEO钱伯斯。对于这位竞争对手，华为给予了规格的接待，一向着装随意的任正非当天穿戴规整。在深圳坂田的华为总部会议室里，两个人纵声大笑着，次把手紧紧握在了一起。

　　在这次破冰之旅中，双方就IT产业的发展前景进行了深度探讨。此间，对于华为与3Com 的合资公司华三，是否有可能出售给思科的死敌——全球第二大路由器制造商Juniper，以及华为与思科未来是否可能进行更深层次的合作等多个话题，这两 个曾经对簿公堂的夙敌也认真地交换了意见。

　　彼时，华为与3Com 的合资公司华三，已经对思科产生了切实的冲击，这也是华为次大规模进入企业网。

　　数据通信产品市场，分为企业市场和运营商市场。几乎所有的企业都需要建立企业内部的通信网络，这个市场的容量甚至高于运营商的采购量，从运营商 走向企业市场是华为发展的必然趋势。而2000年后全球电信寒冬降临时，思科和IBM受到的影响最小，其中一个重要的原因就是他们的产品和服务不仅面向全 球市场，而且还是面向所有企业的市场。这让已经意识到华为客户群单一的任正非决定，继续拓展国际电信市场的同时，也开始加大企业级产品市场的开拓。 2003年3月，华为成立了企业网事业部，任命当时负责宏观产权的常务副总裁郑宝用负责企业网络市场开拓。

　　与运营商市场的高度集中不同，企业市场用户多而分散，华为开始尝试与企业合作的方式来迅速获得分销优势。早在2003年3月20日，思科诉 华为案即将开庭前夕，华为与昔日企业设备巨头美国3Com就共同宣布将组建合资企业。当年11月，合资公司华为3Com(华为内部员工称之为“华三”)正 式成立，华为几乎将全部面向企业的产品和资产都注入进去，并将企业市场全部让给 3Com 在全球去运作，而华为自己的重点仍放在运营商市场。

　　根据协议，在中国和日本市场上将以合资企业的品牌销售产品，而在中国和日本之外的市场以3Com的品牌销售合资企业的产品。合资企业既可以销售 华为以前开发的并且已经转入合资企业的网络产品，也可以依据合资企业与3Com达成的OEM协议销售3Com现行产品线中的产品。

　　合资公司华三，在总裁郑树生、全球营销总裁吴敬传等“老华为人”的率领下，成为思科在中国市场上的劲敌。2005年华三在国内数据通信新建市场 上的占有率已经跃居，而2006年在整体市场上的份额也已经逼近思科，直接导致业绩不佳的思科中国区总裁杜家滨“下课”，这也使得思科无法集中精力于 华为更看重的电信运营商市场。

　　华三的成功使得股东之一美国3Com公司欲罢不能，最终在2007年3月以8.82亿美元的价格收购了华为持有的49%股份，华为3Com也正 式更名为华三通信(H3C)，这也使得华为失去了在企业网市场上最关键的棋子。此后，华为试图联合私募基金反过来收购3Com，以便重新将H3C纳入旗 下，但是遭到了美国外国投资委员会(CFIUS)的反对。

　　对于已经在电信运营商市场上排名第二、占据了20%以上份额的华为来说，下一个重量级的市场只能是企业网。2008年6月，收购3Com失败的 华为，又将自己的存储和安全产品线拆出来，与赛门铁克成立了合资公司华为赛门铁克科技有限公司(“华赛”)，再次进军企业网市场。

　　与此同时，华为内部始终没有放弃企业网产品的研发，研发团队开发了一些能够用在企业网的数据通信产品，运营商试用之后反响不错。2009年年初，华为成立了一个跨部门的项目部，专门研究进军企业市场的战略，并决定由华为人自己做。

　　由于与3Com签署有竞业禁止协议，再加上3Com过去给了华为很大帮助，任正非一时下不了决心与3Com正面冲突。2009年12月，惠普收 购3Com打破了这个僵局，进军企业市场的最后障碍就此清除，华为马上推出了自己的数通产品，并全面停止了对华三路由器的OEM(即代工生产)。

　　2009年之后，华为加速向企业市场拓展。2011年，华为进一步明确了未来发展思路，从电信市场向企业级、消费者市场拓展，并重新组建了企业 业务BG(业务集团)，全面进入企业基础网络、统一通信与协作、云计算与数据中心，以及企业信息安全领域。2011年11月14日，华为以5.3亿美元收 购赛门铁克持有的华赛49%股份，从而完全持有华赛100%股权。

　　于是，在思科的核心市场上，这对夙敌再次狭路相逢。思科仍位居企业市场，但在某些主要产品领域的份额已经从60%下滑到50%以下。在企业 级高端市场，思科面临着来自Juniper、华为以及惠普的竞争;在低端产品领域，同样面临戴尔和华为等公司的竞争压力。在所有的竞争对手中，来自华为的 挑战，这让思科感受到了前所未有的威胁。

　　此消彼长又十年

　　2003年那场知识产权诉讼之后，华为依靠自主研发，多产品多领域齐头并进，与思科在电信网络产品市场展开了全方位的竞争。如今，当华为重新在企业市场上向思科发起正面挑战时，华为对研发的持续投入及在专利方面的成果，也给思科造成了空前压力。

　　2011年，华为申请PCT(专利合作条约)专利数量为1831项，排名第三。截至2011年底，华为累计在全球申请专利达47322件，授权23522件，其中国外专利10978件，在美国、欧洲等国家和地区授权专利5415件，PCT申请10650件。

　　而思科此时的专利数量，已经不在全球前100名内，即使在美国国内的公司排名中，思科也从2009年时第18位下降到去年的第22位。

　　“思科十年前用知识产权来打华为，华为用了四五年的时间在国际专利上就超过了思科，现在华为的研发人员超过了思科的所有员工。”博客网创始人、 互联网实验室董事长方兴东十年前就关注了那场知识产权之争，也很清楚双方十年间的此消彼长。他认为，华为在产品的很多创新方面已经超过了思科，他在《中国 新闻周刊》采访时表示：“思科通过创新已经没法和华为公平竞争了，经济手段、技术手段已经没办法和华为竞争了。”

　　不仅是专利和创新能力已经改变，华为也用远超对手的成长速度拉近了与对方的距离。十年来，华为的销售收入增长7倍，员工数增长10倍;而思科十年来销售收入仅增长1倍，员工数也仅增长1倍，而思科的市值也跌破千亿美元，仅为高峰期的五分之一左右。

　　“如果说十年前华为只是思科的潜在对手，现在两家基本上是旗鼓相当。”方兴东认为，虽然华为在企业市场这一块还是不能与思科比，但是华为的技术和产品已经完全具备冲击市场的能力，“华为这种势头，如果在美国能够扎进去的话，思科的领导地位很快就会丧失。”

　　事实上，这些年思科一直把华为当作最可怕的对手，即使在公开场合也对此直言不讳。早在2007年4月，谈到竞争对手时，钱伯斯就将华为与谷歌、 微软和阿尔卡特并列。2010年3月，钱伯斯一个记者招待会上回答关于竞争对手的问题，他依然回答是华为，并连续强调三遍。2012年4月，钱伯斯在接受 《华尔街日报(博客,微博)》采访时，称华为是比HP、Juniper更大的竞争对手，并指责华为“不按规则出牌，剽窃知识产权，网络安全得不到保障”。

　　就在钱伯斯不断强调华为是其最强大的竞争对手时，思科却深陷利润下滑的泥沼。2011年2月9日，思科财报表明，该公司的毛利率已经连续四个季 度呈现萎缩。2011财年第二季度的业绩报告显示，思科净利润下挫18%;同期，与思科核心业务相竞争的瞻博网络，净利润同比增长31%。2011年，思 科不得已裁员6500人，减少了每年10亿美元的支出。今年7月23日，思科再次裁员1300人。

　　在方兴东看来，思科2009年以来的收入大幅度下滑，主要是因为战略上走了弯路。“思科这些年的转变就是怎么跟进互联网，他想进入互联网服 务，过去几年在互联网的服务和消费领域里面，信誓旦旦要跟别人竞争，但是几年下来花了很多钱却没有什么突破，反而在原来领域的创新方面失去了核心竞争 力。”方兴东告诉《中国新闻周刊》，“这几年美国出现很多高科技公司，但思科却明显进入一个向下走的阶段，没有跟上产业的更新换代。”

　　然而，十年前那个还够不上思科对手级别的中国公司华为，今年上半年的销售收入达1027亿元(约合162亿美元)，超越爱立信成为全球销售额第 一的电信设备制造商，成为思科眼下最强劲的竞争对手。当年那个一心想博得北美市场欢心的华为，去年在这个市场上收获了13亿美金，而2010年只有7.6 亿美元。当下欧美各国正在大力推进的新—代无线通信技术LTE中，华为持有15%以上的基本专利，华为通过低价策略打入高清视频会议系统领域后，也将直接 威胁到在这一领域处于地位的思科。

　　北美市场是思科的战略重镇，为思科贡献了60%的收入。如今，这个雄心勃勃的中国对手试图破门而入，思科又将如何应对?这两个宿敌间的十年战争正在延续，过程与结果均令外界备加关注。